人力資源管理發(fā)展綜述
分為一下三個階段
第一階段是單純的人事管理，在這個階段人只被單純在看作檔案來管理；人事、勞動部門定期或根據(jù)部門的需要，有的時候甚至是上級的指標(biāo)分配，向?qū)W校和社會招聘或者轉(zhuǎn)業(yè)軍人等分配進入企業(yè)等，對員工進行教育和考核、負責(zé)員工的日?？记?、工資獎金發(fā)放、技術(shù)練兵、監(jiān)督培訓(xùn)、辦理離職、退休、離休和死亡等。這種情況是在計劃經(jīng)濟下無法避免的。
第二個階段是單純的人力資源，在這個階段人力資源被看成資源，還沒有被看成戰(zhàn)略的高度；勞動人事管理工作強調(diào)以“工作”為核心，人對工作具有適應(yīng)性，對員工工作績效的考核取決于工作要求，工資分配的標(biāo)準(zhǔn)則取決于工作特征。人力資源管理部門通過培訓(xùn)、提升、輪崗、招聘等手段，盡力使員工的工作接近企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)要求；并且也通過薪酬與考核設(shè)計；調(diào)動員工工作積極性為企業(yè)服務(wù)。但由于這種人力資源管理以“工作”為核心，往往更加注重工作結(jié)果的輸出，不利于開發(fā)人員潛在能力。
第三個階段是人力資源被看成戰(zhàn)略的高度，人力資源管理與企業(yè)的目標(biāo)、企業(yè)的戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來，人力資源的重要性日漸凸顯出來。在充分認識到人力資源具有能動性和可激勵性之后，人力資源開發(fā)及管理就以“人”為中心，尋求“人”與“工作”相互適應(yīng)的契合點，將“人”的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機地聯(lián)系起來。人力資源部的工作范圍被整合到企業(yè)的戰(zhàn)略、運營等流程中去，并承擔(dān)起新的職責(zé)。這種新的角色定位使人力資源部能夠為組織的戰(zhàn)略和運營配備合適的人員，使整個組織的戰(zhàn)略管理能力獲得提升。
在譚小芳老師咨詢當(dāng)中接觸到的企業(yè)，很多還是處于第一階段與第二階段之間的過渡。所幸的是，隨著時代及經(jīng)濟的發(fā)展，在大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營過程中，對人力資源管理的定位逐漸由第一階段、第二階段逐漸轉(zhuǎn)換為第三階段：以戰(zhàn)略定位為核心的人力資源管理。
隨著市場變化的加快、行業(yè)競爭的加劇，企業(yè)經(jīng)營壓力也隨之增加，任何企業(yè)管理者面臨這種生存壓力都必須加強對未來環(huán)境變化的預(yù)測和對現(xiàn)存企業(yè)狀況的把握，從而形成企業(yè)發(fā)展方向的規(guī)劃，也就是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。同時，因為人力資源是是企業(yè)系統(tǒng)中最難協(xié)同而又貫穿于經(jīng)營過程始終，并對每一個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)的控制起決定作用的因素，所以人力資源管理體系對戰(zhàn)略的實現(xiàn)起到關(guān)鍵的作用。
另一方面，人力資源管理的理念及其方法在中國的若干變化和引用也使得人力資源管理體系對戰(zhàn)略實現(xiàn)的支撐成為可能，這主要表現(xiàn)在：其一，市場化經(jīng)濟的形成，完全顛覆了過去的人力資源體系行政執(zhí)行的職能。過去企業(yè)的人事部門僅僅是按照國家勞動人事政策和上級主管部門發(fā)布的勞動人事管理規(guī)定、制度對職工進行事務(wù)性的管理，其管理的形式和目的是“控制人”，而現(xiàn)在企業(yè)中人力資源工作有了嶄新的內(nèi)涵，人力資源部需要發(fā)揮越來越重要的作用。其二，在中國，以人為本、對人力資源重視的觀點正在逐漸形成。很多企業(yè)都意識到：現(xiàn)代社會里，人力資源是組織中最有能動性的資源，如何吸引到優(yōu)秀人才，如何使組織現(xiàn)有人力資源發(fā)揮更大的效用，支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，是每一個領(lǐng)導(dǎo)者都必須認真考慮的問題。最后，先進的人力資源管理的技術(shù)和手段的研究和引用，對人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中發(fā)揮的重要作用成為可能。這主要體現(xiàn)在，現(xiàn)代激勵體系和績效管理體系的運用可以為企
業(yè)對員工的要求起到指引作用，而構(gòu)建與企業(yè)實際相聯(lián)系的人力資源體系的方法已經(jīng)愈來愈成熟，相應(yīng)的機構(gòu)或者咨詢服務(wù)也愈來愈多。
以戰(zhàn)略定位為核心的人力資源管理主要體現(xiàn)在：
參與戰(zhàn)略的形成過程：在戰(zhàn)略形成過程中,人力資源部門應(yīng)了解整個公司的發(fā)展情況，從人力資源角度考慮實現(xiàn)這些下一階段的戰(zhàn)略和目標(biāo)的具體計劃，需要什么樣的人員及這些人員應(yīng)該掌握什么樣的技能，具備什么樣的素質(zhì)等。同時還應(yīng)該了解潛在的勞動力短缺、競爭對手的工資率、政府法律和規(guī)章等等。充分掌握戰(zhàn)略信息后，人力資源部門必須緊緊圍繞戰(zhàn)略和目標(biāo)制定行動計劃，使現(xiàn)有人力資源能夠適應(yīng)新的戰(zhàn)略規(guī)劃。
參與戰(zhàn)略的執(zhí)行過程：通過分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，人力資源管理實踐能夠強化和支持企業(yè)經(jīng)營活動，從而對企業(yè)的盈利性、相關(guān)利益方滿意度改善以及其他經(jīng)營目標(biāo)做出貢獻，同時在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設(shè)計以及對人力資源管理實踐的調(diào)整來幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。
在以戰(zhàn)略定位為核心的人力資源管理中，一般會采用到的手段主要有：組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計、工作任務(wù)的設(shè)計、人員的選用、人員發(fā)展計劃、績效管理體系的建設(shè)、報酬系統(tǒng)設(shè)計。目的是關(guān)注企業(yè)未來、配合戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 企業(yè)戰(zhàn)略的變革會導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的改變。當(dāng)企業(yè)改變戰(zhàn)略時，其現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)有可能變得無效。
這時就要求調(diào)整現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，使其服從于戰(zhàn)略的需要。戰(zhàn)略定位的人力資源管理需要正確分析企業(yè)目前組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢和劣勢，設(shè)計開發(fā)出能適應(yīng)戰(zhàn)略需求的組織結(jié)構(gòu)模式；
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的同時，將會同時涉及到內(nèi)部管理層次如何劃分，責(zé)權(quán)利如何匹配，以及與之相對應(yīng)的不同層次、不同崗位都有什么樣的工作任務(wù)。這樣的工作任務(wù)的確認是將戰(zhàn)略分解的過程，反向來說，工作任務(wù)的完成也能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略的達成。并且工作任務(wù)的設(shè)計也確保了，面臨不同的工作任務(wù)，尋找與之匹配的人員的可能性。
在確認了不同的工作任務(wù)之后，人力資源管理工作就能梳理出這樣的工作任務(wù)都需要什么樣的人員才能完成?；蛟S這種對任務(wù)與人員能力素質(zhì)之間的對應(yīng)關(guān)系不是很明顯，這要求從事人力資源管理的人員對企業(yè)經(jīng)營很清楚，否則將無法完成人員的選用。
人力資源部根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略實施時間安排儲備人才，在合適的環(huán)境和時間使合適的人充分地發(fā)揮其良好的技能。例如，在將企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展結(jié)合之后，與員工共同設(shè)計職業(yè)生涯發(fā)展計劃，并系統(tǒng)性地實施，成為員工的合作伙伴。
績效管理體系與報酬體系是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)、崗位職責(zé)和能力素質(zhì)要求來制定的，其作用在于推動企業(yè)文化發(fā)展，激發(fā)員工，提高工作滿意度。通過解析什么行為是企業(yè)需要的，企業(yè)給什么樣的人更多的報酬，以及以什么方式進行激勵都決定著員工最終實際選擇的行為。可以說，要真正達到戰(zhàn)略定位的人力資源管理水平，以上若干環(huán)節(jié)缺一不可。
綜上所述，中國企業(yè)在建設(shè)以戰(zhàn)略定位為核心的人力資源管理過程中，要因地制宜，逐步適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展需要地完善人力資源管理，才能使企業(yè)人力資源真正發(fā)生資本效應(yīng)，從而最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
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